انواع سطوح مدیریتی در سازمان و ویژگی‌ها و وظایف آنها
وظیفه مدیران در سازمان اساساً سازماندهی منابع و نظارت بر آنها برای رسیدن به اهداف سازمان است. اما با حجم کاری بالا و تنوعی که در فعالیتهای روزانه سازمان‌های مختلف وجود دارد، غیر ممکن هست که یک نفر بتواند تمامی فعالیتهای سازمان را به تنهایی مدیریت کند. به همین علت است که عنوان شغلی مدیریت در سازمان‌ها مختص یک نفر نیست و تعداد زیادی مدیر در هر سازمان وجود دارد. این مدیران در کنار هم و با سلسله مراتب خاصی فعالیت میکنند. در این مقاله در مورد سطوح مختلف مدیریت در سازمان، کارکرد آنها و مهارت های لازم برای مدیران در هر یک از این سطوح صحبت خواهیم کرد.
سطوح مدیریت در سازمان
اصطلاح سطوح مدیریتی بیشتر در مورد ساختارهای سلسله مراتبی به‌کار می‌رود. این نوع سلسه مراتب مدیریتی در سازمان به شما کمک میکند یک زنجیره مدیریتی بالا به پایین داشته باشید و بتوانید سریع‌تر سازمان خود را رشد و توسعه دهید. از رایج‌ترین شیوه‌های سازماندهی مدیران یک سازمان تقسیم آنها به ۳ سطح اصلی مدیریتی (ارشد، میانی و عملیاتی) است. در ادامه به توصیف هر یک از این سطوح و نمونه‌هایی از عناوین شغلی مرتبط می‌پردازیم.
سطوح مدیریت در سازمان
سطح مدیریت عملیاتی
مدیریت عملیاتی، سرپرستی، یا مدیریت سطح پایین از جمله عناوینی هستند که برای توصیف این سطح از مدیریت استفاده می‌شوند. دقت کنید که مدیران عملیاتی تنها یکی از انواع سمت‌های عملیاتی هستند و نباید با سایر کارکنان سازمان اشتباه گرفته شوند. مدیران عملیاتی و سرپرستان در پایینترین سطح سلسله مراتب مدیریتی بوده و افرادی هستند که مستقیما با کارکنان سازمان در ارتباط هستند. این افراد معمولا خود عضوی از تیم اجرایی هستند و بر فعالیت سایر اعضای تیم نظارت میکنند. همچنین، این نوع مدیران، واسطی میان کارکنان پایه سازمان و مدیران میانی بوده و دستورات خود را از بالا میگیرند.
وظایف مدیران عملیاتی
برخی از وظایف اصلی مدیران عملیاتی و سرپرستان عبارتند از:
- ارزیابی و نظارت بر فعالیتهای افراد تحت مدیریت خود
- ایجاد هماهنگی میان کارکنان با برنامه‌های عملیاتی سازمان
- نظارت بر کیفیت تعریف استراتژی و سطوح آن نهایی خدمات یا محصولات تولیدی
- کمک در تدوین برنامه‌های عملیاتی برای رسیدن به اهداف سازمان
- انتقال نقطه نظرات و بازخوردها میان مدیران بالادست و کارکنان
ویژگی‌های مدیران عملیاتی
آنچه یک مدیر عملیاتی را از سایر مدیران متمایز میکند، مهارتهای فنی آنهاست. این مدیران می‌توانند کارهای عملیاتی و فنی را نیز به خوبی انجام دهند و عملگراتر از سایر مدیران هستند. آنها همچنین به این مهارت‌ها برای امکان نظارت دقیق بر کیفیت فعالیتهای افراد زیردست خودنیاز دارند. مهارتهای فنی این مدیران بسته به واحدی که در آن فعالیت میکنند متفاوت خواهد بود. این مهارت‌ها می‌تواند، مهارتهای مالی، مهارتهای IT یا مهارتهای فروش باشد. از جمله نمونه سمت‌های مدیریت عملیاتی میتوان به مدیر دفتر، مدیر واحد، سرپرست و …
سطح مدیریت میانی
همانطور که از نام آن پیداست، این سطح مربوط به مدیرانی است که بین مدیران ارشد و مدیران عملیاتی قرار گرفته و میان آنها هماهنگی برقرار میکنند. آنها گزارش‌های مدیران عملیاتی را برای مدیران عالی منعکس میکنند و هم بر مدیران عملیاتی و هم بر عملکرد کارکنان نظارت میکنند. از این لحاظ مدیران میانی به نوعی گوش و چشم مدیران ارشد محسوب می‌شوند. این مدیران قدرت زیادی در برخورد با کارکنان و پذیرش یا رد درخواستهای آنان دارند که باعث میشود رفتار آنها به عنوان یک الگو تلقی شده و تاثیر زیادی بر فرهنگ سازمانی بگذارد. این مدیران همچنین نقش مهمی در حفظ فرهنگ سازمانی دارند زیرا نقش اصلی استخدام و تربیت نیروی انسانی جدید برعهده آنهاست. این سطح مدیریت شامل مدیران برخی از واحدهای سازمان مانند واحد منابع انسانی نیز میشود.
از وظایف اصلی مدیران میانی، اطمینان از انجام صحیح فعالیت های روزانه سازمان است
وظایف مدیران میانی
برخی از وظایف اصلی که بر عهده مدیران میانی است، عبارتند از:
- اطمینان از انجام صحیح فعالیت های روزانه سازمان
- کارکنان جدید را آموزش میدهند و رویه های سازمان را برای آنها تبیین میکنند
- بر عملکرد مدیران عملیاتی نظارت میکنند
- دستورالعملهای لازم برای اجرای برنامه‌های کلان سازمان را تدوین میکنند
- نظارت بر کیفیت خروجی کار مدیران عملیاتی
- انتقال نقطه نظرات و بازخوردها میان مدیران ارشد و مدیران میانی
- تهیه گزارش از عملکرد کارکنان
ویژگی‌های مدیران میانی
همانطور که دیدید نظارت بر عملکرد کارکنان و هماهنگ سازی آنها با انتظارات مدیران ارشد از وظایف اصلی مدیران میانی است. به‌همین دلیل مهارت های این سطح از مدیران نیز باید با این وظایف تناسب داشته باشد. یکی از اصلی‌ترین مهارت‌هایی که از مدیران میانی انتظار می‌رود، مهارتهای نرم است که “مهارتهای انسانی”، “مهارتهای ارتباطی” یا “مهارتهای بین‌فردی” نیز خوانده میشود.
وجود این نوع مهارت‌ها برای تمامی سطوح مدیران ضروری است، اما برای مدیران میانی بیشترین اهمیت را دارد. این نوع مهارت‌ها شامل توانایی گوش دادن فعال، توانایی برقراری ارتباط موثر و انعطاف‌پذیری بوده و برای ایجاد ارتباط مناسب با کارکنان سازمان و هماهنگی بین سطوح مختلف سازمان ضروری است. مهارتهای نرم به مدیران میانی اجازه می‌دهد تا مشکلات مدیران عملیاتی را بهتر درک کنند و و به شکل بهتری آن را به مدیران ارشد بفهمانند. به این‌ترتیب این نوع مهارت‌ها، نقش مهمی در برقراری هماهنگی و انسجام میان سطوح مختلف سازمان نیز بازی میکند.
سایر مهارتهای انسانی که از مدیران میانی انتظار می‌رود شامل: مهارت در مدیریت عملکرد، مهارت همدلی با کارکنان، مهارتهای لازم برای جذب نیروهای انسانی شایسته، پشتکار، خودآگاهی، تفکر سیستمی، توانایی همکاری و مهارتهای تصمیم‌گیری. از نمونه سمت‌های مدیران میانی نیز میتوان به مدیران واحد منابع انسانی، مدیران شعب، مدیر پروژه و مدیر بازاریابی اشاره کرد.
سطح مدیریت ارشد
مدیریت ارشد سازمان به آندسته از مدیرانی گفته میشود که در بالاترین سطح مدیریت اجرایی یک سازمان قرار دارند. آنها اهداف کلان، چشم‌اندازها و استراتژی‌های سازمان را تعیین میکنند و بالاترین قدرت تصمیم‌گیری در سازمان را دارند. این مدیران تعریف استراتژی و سطوح آن وضعیت کنونی سازمان را نیز ارزیابی کرده و اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان را بازبینی میکنند. نتایج این ارزیابی بر استراتژی‌های سازمان نیز اثر میگذارد. به همین دلیل، عملکرد آنها بر تمامی افراد سازمان از سهامداران گرفته تا کارکنان پایه تاثیر بسزایی دارد.
تصمیمات مالی سازمان نیز معمولاً توسط مدیران ارشد اتخاد میشود. آنها بیشتر به تصمیمات کلان سازمان، مدیریت منابع سازمان و ارتباطات با سازمان‌های دیگر میپردازند و جزئیات کار را به مدیران میانی و عملیاتی می‌سپارند. تصمیمات کلان این نوع مدیران و نوع مدیریت کارکنان سازمان، تاثیر مسقیمی بر موفقیت سازمان دارد.
وظایف مدیران ارشد
برخی از وظایف اصلی مدیران ارشد عبارتند از:
- ارزیابی وضعیت سازمان و انجام اصلاحات متناسب
- هدف‌گذاری و تعیین استراتژی برای سازمان
- ایجاد یک محیط کاری سالم
- نمایندگی کردن از سازمان در خارج از محیط کار
- نظارت بر عملکرد مالی سازمان
- رهبری سازمان و کارکنان
- تلاش برای تامین منافع تمامی ذی‌نفعان (از جمله سهامداران، کارکنان و مشتریان)
- افزایش بهره‌وری سازمان
- آماده ساختن سازمان برای مقابله با رقبا
- مدیریت فرهنگ سازمانی
- نظارت بر عملکرد مدیران میانی
ویژگی‌های مدیران ارشد
با توجه به آنچه در مورد وظایف مدیران ارشد و نقش آنها گفتیم، ویژگی‌ها و مهارتهای مورد انتظار از آنها نیز مشخص میشود. از جمله این مهارت‌ها توانایی تحلیل شرایط بازار و عملکرد فعلی سازمان است. مدیران باید بتوانند توانایی و شانس سازمان را برای موفقیت تخمین بزنند و متناسب با آن به تعیین اهداف و استراتژی‌هایی بپردازند تا بهترین نتیجه برای سازمان حاصل شود. از دیگر ویژگی‌هایی که از مدیران ارشد انتظار می‌رود و در موفقیت آنها اثر دارد، رهبری است.
برخلاف مدیران میانی که از آنها بیشتر انتظار مدیریت می‌رود، مدیران ارشد باید مانند یک رهبر با کارکنان برخورد کرده و در زمان‌های بحران به یاری آنها بشتابند. مدیرانی که رهبران موفقی هستند، الگوی عمل برای کارکنان خود هستند، با آنها ارتباط برقرار کرده و به آنها واقعاً توجه میکنند. کارکنان نیز معمولاً انگیزه بیشتری برای کسب رضایت آنها و رسیدن به اهداف سازمان خواهند داشت.
بیشتر مهارتهای مورد انتظار از مدیران ارشد به ۲ دسته مهارتهای ادراکی و مهارتهای انسانی تقسیم میشود. مهارتهای ادراکی مربوط به توانایی آنها برای تحلیل وضعیت سازمان، پیش‌بینی چالش‌ها و تصمیم‌گیری موثر در مورد آنهاست. اما مهارتهای انسانی به خصوصیاتی اشاره دارد که در اجرای بهتر این نقش‌ها موثر است. از جمله مهارتهای انسانی میتوان به خوشبینی، روحیه کار تیمی، انگیزه بالا، وفاداری به سازمان و ذی‌نفعان آن، قابل اعتماد بودن، اعتماد به نفس، داشتن شفافیت در کارها، تفکر سیستمی، مصمم بودن، پایبندی به اخلاقیات، کنجکاوی و هوش عاطفی اشاره کرد.
برخی از نمونه سمت‌های مدیران ارشد عبارتند از: مدیر ارشد مالی، مدیر ارشد فناوری، مدیر ارشد بازاریابی، مدیر ارشد عملیات و مدیر کل سازمان.
مهارت های لازم برای مدیران
تا اینجا در مورد سطوح مختلف مدیریتی صحبت کردیم. همانطور که خواندید، در هر کدام از این سطوح، داشتن برخی مهارت‌ها اهمیت بیشتری نسبت به سایر سطوح دارد. با این حال تمامی مهارتهای مورد نیاز برای مدیران می‌توانند در سطوح مختلف مدیریت کارایی داشته باشند. برای اینکه درک بهتری از مهارتهای لازم برای مدیران در سطوح مختلف داشته باشید، باید با انواع این مهارت‌ها آشنا باشید.
مهارتهای لازم برای مدیران اصولاً به ۳ دسته تقسیم می‌شوند: مهارتهای فنی، مهارتهای انسانی و مهارتهای ادراکی (ذهنی). مهارتهای اصلی مورد نیاز برای مدیران به سطح آنها بستگی دارد. هر چه به سمت سطوح بالاتر مدیریت می‌رویم، این ترکیب تفاوت خواهد کرد. به عنوان نمونه، مدیران عملیاتی در صورت ارتقاء به جایگاه مدیران میانی، نیاز کمتری به مهارتهای فنی خواهند داشت. به همین ترتیب مدیران میانی در صورت ارتقاء به جایگاه مدیران ارشد، نیاز بیشتری به مهارتهای ادراکی خواهند داشت. در ادامه به شرح هر کدام از این مهارت‌ها می‌پردازیم:
۱- مهارتهای ادراکی (ذهنی): این نوع مهارت‌ها از قابلیت تفکر انتزاعی نشأت میگیرند و مربوط به توانایی مدیران برای ایجاد هماهنگی میان واحدها و فعالیتهای مختلف سازمان است. داشتن این مهارت به مدیران امکان می‌دهد تا روابط اجزای یک سازمان را با یکدیگر و با محیط خارج از سازمان درک کنند و بتوانند تمامی این روابط را تجزیه و تحلیل کرده و ضمن پیش‌بینی اثرات آنها، تغییرات لازم را برای دستیابی به اهداف سازمانی تعیین کنند.
همانطور که از تعریف آنها میتوان حدس زد، مهارتهای ادراکی بیشتر برای مدیران ارشد مورد نیاز است، زیرا آنها هستند که هدایت سازمان را برعهده دارند. با این حال نمی‌توان این مهارت‌ها را منحصر به آنها دانست. گاهی اوقات در سازمان‌ها شرایطی بوجود می‌آید که سایر مدیران نیز مجبور به گرفتن تصمیماتی می‌شوند که می‌تواند بر کل سازمان تاثیرگذار باشد. در این حالت آنها نیز نیازمند مهارتهای ادراکی و تجزیه و تحلیل اوضاع خواهند بود.
۲- مهارتهای انسانی: این نوع مهارت‌ها که “مهارتهای نرم” نیز نامیده میشود، عموماً مرتبط به توانایی مدیران برای کار با افراد و گروه‌های مختلف، درک توانمندی‌ها و نیازهای آنان و تشویق آنها برای حرکت به سوی اهداف سازمان است. بنابراین مهارت‌هایی مانند کار تیمی، هوش عاطفی، رهبری قوی، تشویق دیگران و خودآگاهی را میتوان جزو مهارتهای انسانی دانست.
همانطور که در دسته‌بندی سطوح مختلف مدیران نیز خواندید، تاکید بیشتری بر تسلط مدیران میانی بر مهارتهای انسانی وجود دارد و این مهارت‌ها اغلب توسط آنها مورد استفاده قرار می‌گیرد. علت آن نیز بسیار ساده است. زیرا مدیران میانی مجبور به تعامل بیشتری با سایر مدیران سازمان هستند. این مدیران به عنوان واسطی میان سطوح مدیریت ارشد سازمان و مدیران عملیاتی عمل میکنند. اما در عمل، سایر مدیران نیز کم و بیش به مهارتهای انسانی نیاز دارند تا بتوانند با سایر همکاران خود تعامل و همکاری داشته و ارتباط موثری با آنها برقرار کنند. مهارتهای انسانی همچنین نقش مهمی در توانایی مدیران برای رهبری زیردستان خود خواهند داشت.
۳- مهارتهای فنی: این نوع مهارت‌ها مربوط که توانایی‌هاییست که ماهیت فنی یا تخصصی دارند و با حیطه فعالیتهای سازمان مرتبط هستند. مدیران از مهارتهای فنی برای مدیریت فعالیتهای تخصصی در سازمان خود استفاده میکنند. این مهارت‌ها می‌تواند شامل مواردی هم‌چون کار با ابزارها و ماشین‌آلات تخصصی، کار با نرم‌افزارهای خاص، مدیریت و نگهداری تجهیزات، مهارتهای فروش و حتی مهارتهای بازاریابی باشد.
همانطور که میتوان حدس زد، این نوع مهارت‌ها بیشتر توسط مدیران عملیاتی مورد استفاده قرار میگیرند. علت آن نیز بسیار ساده است. مدیران عملیاتی برای اینکه بتوانند بر اجرای صحیح عملیات‌ها نظارت کنند باید از مسائل فنی مربوط به کارها آگاه باشند. البته مدیران میانی و مدیران ارشد نیز برای تصمیم‌گیری بهتر در مورد استراتژی‌های سازمان و فرآیندهای اجرایی آن باید درک درستی از مباحث فنی مربوط به حیطه فعالیت سازمان داشته باشند. مسلماً مدیری که حداقل دانش فنی لازم را در رابطه با فعالیتهای فنی سازمان خود نداشته باشد، امکان مدیریت و هدایت آن را نخواهد داشت.
ارتباط میان سطوح مدیریت با ساختار سازمانی
آنچه تا اینجا گفتیم مربوط به رایج‌ترین نوع دسته‌بندی سطوح مدیریت در سازمان است که از یک ساختار سلسله مراتبی تبعیت میکند. در این ساختار هر یک از افراد نسبت به نفر بالاتر پاسخگو هستند. این ساختار یکی از رایج‌ترین ساختارهای سازمانی است و برای سازمان‌هایی که به دنبال کنترل و عملکرد منظم هستند بسیار مفید است. البته ممکن است شما به تمام این مدیران احتیاج نداشته باشید. این موضوع بستگی به ساختار سازمانی شما دارد. شما می‌توانید با تعریف یک چارت سازمانی، نقش‌ها و سمت‌های مدیریتی مختلف را تعریف کرده و بر عملکرد آنها نظارت کنید. اما در صورتی که از سایر ساختارهای سازمانی استفاده کنید ممکن است برخی از این سطوح مدیریتی را نداشته باشید. مثلا سطح مدیریت عملیاتی/میانی در ساختار مسطح وجود ندارد.
کلام آخر
در این مقاله با ۳ سطح مدیریت سازمانی آشنا شدید. در هر یک از این سطوح سلسله مراتبی، مدیران مختلف و متعددی وجود دارند که بسته به نوع فعالیت سازمان و اندازه آن، ممکن است در برخی سازمان تنها تعدادی از آنها به صورت گزینشی وجود داشته باشند. این سطوح مدیریت، وظایفی عام و وظایفی خاصی بر عهده دارند. اینکه شما در سازمان خود از کدام یک از این سطوح استفاده می‌کنید اصولاً بستگی به ساختار سازمان شما دارد. در نهایت پس ار تعیین سمت‌های مدیریتی مورد نیاز در سازمان خود باید به دنبال استخدام افرادی باشید که ویژگی‌های لازم برای اجرای این نقش‌ها را داشته باشند.
سوالات متداول مشتریان
۱- سطوح مدیریت در سازمان کدام است؟
سطوح مدیریت در سازمان از یک سلسله مراتب تبعیت میکند و به اندازه سازمان و تعداد نیروی انسانی آن بستگی دارد. معمولاً مدیران در یک سازمان به ۳ سطح اصلی مدیران ارشد، مدیران میانی و مدیران عملیاتی تقسیم می‌شوند.
۲- تفاوت میان مدیران ارشد، مدیران میانی و مدیران عملیاتی چیست؟
مدیران ارشد مسئول تعیین استراتژی و مدیریت کل سازمان هستند. مدیران میانی برنامه‌های سازمان را پیاده‌سازی میکنند. مدیران عملیاتی نیز مستقیما با کارکنان سازمان در ارتباط بوده و نظارت بر آنها را برعهده دارند.
۳- سطوح مدیریت چه ارتباطی با ساختار سازمانی دارد؟
سطوح مدیریت سلسله مراتبی مخصوص آندسته از ساختارهای سازمانیست که در آنها سلسله مراتب وجود دارد. بنابراین در سازمان‌هایی که ساختار سازمانی مسطح دارند، برخی از این سطوح مدیریتی وجود نخواهند داشت.
بخش ۳. تعیین اهداف
برای به دست آمدن نتایج درازمدت، نیاز است که اهدافی میان‌مدت داشته باشیم که به نتایج مورد نظر ما منجر شود. اگر کودکی بخواهد دبیرستان را به پایان برساند (هدف درازمدت) باید پیش از آن دبستان و دوره راهنمایی را با موفقیت پشت سر بگذارد.
در این بخش به تدوین اهداف خواهیم پرداخت و اینکه چطور اهداف مشخصی تعیین کنیم که چشم‌انداز و ماموریت سازمان را تحقق می‌بخشند.
اهداف اختصاصی چه هستند؟
بعد از تدوین بیانیه ماموریت، گام بعدی یک سازمان تعیین اهدافی معین است که با تمرکز بر دستیابی به ماموریت تعریف شده باشد. اهداف اختصاصی در واقع نتایج مشخص و قابل اندازه‌گیری ناشی از برنامه ابتکار عمل ما است. چنین اهدافی در هر سازمان نشان می دهد که چقدر از چه چیزی و تا چه زمانی باید به دست آید. مثلا، یکی از چندین هدف یک ابتکار عمل در باهمستان برای ارتقای کمک و حمایت از سالمندان می‌تواند این باشد:
«تا سال ۲۰۲۰ (تا چه زمانی)، شمار سالمندانی که گزارش میدهند به‌طور روزانه با افرادی در تماسند که از آنها مراقبت می کنند (چه چیزی) تا ۲۰ درصد(چقدر) افزایش یافته است.»
سه نوع هدف وجود دارد:
- اهداف رفتاری. این هدف بر تغییر رفتار مردم (آنچه میکنند یا می‌گویند) و حاصل (و یا نتیجه آن) متمرکز است. مثلا، گروهی برای بهبود وضعیت محله، ممکن است هدف خود را «کمک به افزایش ترمیم منازل مسکونی (رفتار) و بهبود وضعیت مسکن (نتیجه)» تعیین کنند.
- اهدافی در سطح باهمستان. این اهداف اغلب حاصل یا نتیجه تغییرات رفتاری مردم است. این اهداف بر باهمستان متمرکز است و نه مردم. مثلا، همان گروه بهبود وضعیت محله، که پیشتر مثال زدیم، ممکن است هدف خود را افزایش دسترسی مردم به تسهیلات مسکونی کافی تعیین کند که هدفی است در سطح باهمستان. (توجه داشته باشید که نتیجه این هدف ناشی از تغییر رفتار در یک جمعیت خواهد بود.)
- اهداف فرایندی. این نوع هدف، هدفی است برای اجرای فرایندهای لازم در دستیابی به دیگر اهداف زمینه‌ای را فراهم میکنند. مثلا، گروه شما ممکن است برنامه‌ای جامع برای بهبود وضعیت مسکن در باهمستان تهیه کرده باشد. در آن صورت، تهیه برنامه خودش هدف است.
مهم است که درک کنیم تفاوت‌های میان این اهداف مانع جمع شدن آنها در کنار هم نیست. بیشتر سازمان‌ها اهدافی در هر سه دسته تعیین میکنند. و همه این اهداف باید به عنوان ابزارهایی برای سنجش پیشرفت کار سازمان استفاده شود.
اهدافی که خیلی خوب تعریف شده‌اند چند ویژگی مشترک دارند:
- مشخص هستند. یک هدف خوب به شما می‌گوید چقدر (مثلا ۴۰ درصد) از چه چیزی (مثلا تغییر چه نوع رفتاری در کدام دسته از افراد و با چه نتیجه‌ای) تا چه زمانی (مثلا تا سال ۲۰۲۰) به دست آید.
- قابل اندازه‌گیری هستند. اطلاعات مرتبط با هدف را میتوان جمع کرد، کشف کرد و یا (حداقل پتانسیل آن وجود دارد که) از سوابق آرشیوی به دست آورد (و آنها را اندازه گیری کرد).
- قابل دستیابی هستند. نه تنها دستیابی به اهداف باید ممکن باشد بلکه سازمان شما هم باید ظرفیت دستیابی به آن را داشته باشد.
- مرتبط با ماموریت سازمان‌اند. سازمان شما باید درکی روشنی داشته باشد از اینکه این اهداف به چه شکل در چشم‌انداز و ماموریت کلی سازمان می‌گنجد.
- زمانبندی شده هستند. سازمان شما باید جدول زمانی (که بخشی از آن در تعریف اهداف نیز مشخص شده) داشته باشد که نشان دهد چه زمانی به کدام اهداف دست خواهد یافت.
- چالش‌برانگیزند. به این معنا که گروه یا سازمان شما را وادار میکند که روی مسائل عمده‌ای تمرکز کند که برای اعضای باهمستان اهمیت دارد.
چرا باید اهداف اختصاصی تعریف کنیم؟
دلایل خوبی برای تعیین اهداف مشخص برای سازمان شما وجود دارد. از جمله:
- تعیین هدف به سازمان شما کمک میکند که راههای مشخص و ممکنی برای دستیابی به ماموریت خود ایجاد کند.
- اهداف تکمیل شده می‌تواند به عنوان محک‌هایی برای نشان دادن دستاورد‌های سازمان به اعضای آن، حامیان مالی و نیز به باهمستان به کار رود.
- تعیین هدف به سازمان شما کمک میکند که اولویتهای خود را جهت نائل شدن به مقصود نهایی مشخص کند.
- اهداف در روند کار و ایجاد تغییر همواره ماموریت سازمان را به اعضا یادآوری میکنند و کمک میکنند که سازمان از مسیر خود برای دستیابی به مقصود نهایی منحرف نشود.
- تعیین اهداف می‌تواند به عنوان فهرستی از اقدامات لازم، به سازمان شما کمک کند که از چند جهت مناسب به حل یک مساله بپردازد.
چه زمانی باید اهداف را تعیین کنید؟
سازمان شما در این مواقع می‌تواند اهداف خود را تعیین کند:
- وقتی که سازمان چشم‌انداز و ماموریت خود را تدوین (و یا تجدیدنظر) کرده و آماده شروع مرحله بعدی در فرایند برنامه‌ریزی است.
- وقتی که تمرکز سازمان شما تغییر کرده و یا گسترش یافته. مثلا، ممکن است ماموریت سازمان شما مراقبت و حمایت از سالمندان باشد و به تازگی دریافته‌اید که منابعی نیز برای حمایت از افرادی که از مرگ عزیزانشان به شدت متاثر شده‌اند، وجود دارد. اگر سازمان شما بخواهد برای دریافت این منابع مالی درخواست بدهد، به این معناست که کار فعلی سازمان گسترش خواهد یافت و این امر مستلزم تعیین اهدافی همخوان با برنامه کاری جدید خواهد بود.
- وقتی که سازمان می خواهد به یک مساله یا معضل در باهمستان رسیدگی کند و یا خدمات تازه‌ای ارائه دهد و یا به دنبال تغییری در باهمستان است که دارای این مشخصات است:
- چند سال وقت برای تکمیل شدن نیاز باشد. مثلا سازمانی که در زمینه سلامت کودکان کار میکنند، ممکن است بخواهد شمار دانش‌آموزانی را افزایش دهد که بعد از پایان دبیرستان ترک تحصیل نمی‌کنند. فرایندی که ارزشیابی آن چند سال طول می‌کشد.
- تغییر در رفتار جمع بزرگی از مردم هدف باشد. مثلا سازمان شما شاید بخواهد خطر بیماری‌های قلبی-عروقی را کاهش دهد و ممکن است یکی از اهداف شما افزایش شمار بزرگسالانی باشد که به فعالیت فیزیکی روی می‌آورند.
- رویکردی چندجانبه باشد. مثلا، در خصوص معضلی پیچیده مثل مصرف مواد روان‌گردان، سازمان ممکن است به مقابله با مسائل مرتبط با این معضل، مثل دسترسی به مواد مخدر، دسترسی به مراکز کمک به ترک اعتیاد، پیامدهای حقوقی مصرف مواد مخدر و امثال آن بپردازد و همزمان برای کاهش شیوع مصرف مواد مخدر (دفعات و مقدار استفاده از آن) تلاش کند.
اهداف را چگونه تعیین کنید؟
این کار را با تعریف و یا بازنگری چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان آغاز کنید.
اولین کاری که باید انجام دهید، بازنگری چشم‌انداز و بیانیه ماموریت سازمان است . پیش از تعیین اهداف، باید «تصویری کلان» از وضعیت داشته باشید و بدانید که اهداف شما چگونه در آن تصویر می‌گنجند.
تعیین کنید که چه تغییراتی باید به وجود آید
مهمترین نکته در تدوین اهدافی واقع‌بینانه این است که بدانید چه تغییراتی باید رخ دهد تا ماموریت شما تحقق یابد.
راههای زیادی برای پی بردن به این تغییرات وجود دارد، از جمله:
- تحقیق کنید که به باور کارشناسان این زمینه، بهترین راههای حل معضل کدام است.
- با کارشناسان محلی در خصوص تغییراتی که نیاز است رخ دهد تبادل نظر کنید. برخی از کسانی که می‌توانید با آنها صحبت کنید، این افراد هستند:
- اعضای سازمان شما
- متخصصان محلی، مثل اعضای سازمان‌های مشابه که در مقابله با مسائل مشابه تجربه دارند. ، یعنی کسانی که در موضعی هستند که قادرند در حل مشکل سهیم باشند مانند معلمان، رهبران اصناف، رهبران مذهبی، سیاستمداران محلی، اعضای باهمستان و یا اصحاب رسانه‌ها. ، افرادی که معضل یا مساله را به شکل روزمره تجربه میکنند و نیز آنها که عملکردشان به نوعی منجر به ایجاد مشکل شده است. تغییر رفتار این دسته از افراد در کانون اهداف شما قرار خواهد گرفت.
در این مرحله از فرایند برنامه‌ریزی، نیازی به پاسخ‌های سریع و قاطع به پرسش‌های فوق ندارید. آنچه باید به عنوان بخشی از این مرحله تدوین کنید فهرستی کلی از اتفاقاتی است که باید رخ دهد تا تغییری که در پی آن هستید، به وجود آید.
- آغاز برنامه‌های ترک سیگار
- آغاز برنامه‌های ممنوعیت مصرف سیگار در مکان‌های عمومی
- کمک به افزایش فعالیتهای فیزیکی افراد
- کمک به کاهش چاقی مفرط
- تشویق افراد به مصرف غذای سالم‌تر
- افزایش تدابیر پیشگیرانه پزشکی (مثلا، معاینات پزشکی بیشتر برای تشخیص زودهنگام بیماری‌ها، درک بهتر علائم و نشانه‌های هشداردهنده)
- افزایش درک علمی سازمان شما در خصوص علت‌ها و پاتوفیزیولوژی بیماری‌های قلبی/عروقی
- تقویت ارتباط سازمان شما با نهادهای ملی که اهداف مشابه را دنبال میکند.
جمع‌آوری داده‌های مبنا در خصوص مسائلی که باید به آن رسیدگی شود
وقتی که سازمان شما درباره آنچه می‌خواهد انجام دهد، به ایده‌ای کلی دست پیدا کرد، گام بعدی جمع‌آوری داده‌های مبنا در خصوص مساله‌ای است که می‌خواهد به آن بپردازد. داده‌های مبنا، واقعیت‌ها و آماری است که به شما می‌گوید معضل چقدر جدی است؛ داده‌ها آماری مشخص در ارتباط با دامنه معضل در باهمستان به شما ارائه میکند.
چرا باید داده‌های مبنا جمع‌آوری کرد؟
این اطلاعات آماری برای سازمان شما به مثابه نقطه آغازی است که در مقایسه با آن می‌تواند پیشرفت کار خود را اندازه بگیرد. این اطلاعات نه تنها هنگام درخواست کمک مالی سودمند است بلکه می‌تواند در آینده نیز نشان دهد که سازمان شما چه دستاوردهایی داشته است.
چگونه داده‌های مبنا را باید جمع‌آوری کرد؟
دو راه اصلی برای جمع‌آوری داده‌های مبنا وجود دارد:
- می‌توانید داده‌های مبنا را خودتان برای اطلاعات مرتبط با مساله جمع‌آوری کنید. راههای گردآوری این کار شامل نظرسنجی، تکمیل پرسشنامه و مصاحبه‌های انفرادی است.
- می‌توانید اطلاعاتی را که قبلا جمع‌آوری شده استفاده کنید. کتابخانه‌های عمومی، ادارات دولتی در باهمستان، نهادهای خدمات اجتماعی و یا اداره بهداشت و درمان محلی ممکن است آماری در اختیار داشته باشند که شما به آن نیاز دارید؛ بخصوص از سازمان دیگری که قبلا برای مساله مشابهی در باهمستان کار کرده باشد.
مشخص کنید که دستیابی به چه هدفی برای سازمان شما واقع‌بینانه است
پس از تعیین کارهایی که باید انجام شود و دریافتن اینکه معضل چقدر جدی است، وقت آن است که دریابید دستیابی به کدام اهداف برای سازمان شما ممکن و واقع‌بینانه است. آیا منابع لازم را برای دستیابی به همه اهدافی که در مرحله دوم درباره آن فکر کرده‌اید، در اختیار دارید؟ و تا چه حد این اهداف را می‌توانید به دست آورید؟
این‌ها پرسش‌های آسانی نیست و برای یک سازمان تازه تاسیس دشوار است که با دقت تعیین کند ظرفیت آن برای دستیابی به اهداف چقدر است. مثلا، اگر تلاش شما ایمن‌سازی کودکان (از طریق واکسن زدن در برابر بیماری‌ها) باشد، آیا در سه سال می‌توانید آن را ۵ درصد افزایش دهید یا در یک سال ۲۰درصد؟ این آمار را تعریف استراتژی و سطوح آن چگونه تعیین می‌کنید؟
متاسفانه پاسخ سرراستی به این پرسش‌ها وجود ندارد. سازمان شما باید با دقت منابع خود را ارزیابی کند و نیز با کارشناسان این عرصه که بهتر می‌توانند تحلیل کنند چه کاری ممکن هست یا نیست، مشورت کند. می‌توانید با سازمان‌های دیگری که پیش از شما در این عرصه کار کرده‌اند، صحبت کنید و یا نظر پژوهشگران این حوزه را جویا شوید.
به یاد داشته باشید که قرار است اهدافی که تعیین می‌کنید، هم قابل دستیابی باشد و هم چالش‌برانگیز. به سختی ممکن است حد فاصل بین این را تعیین کرد و گمانه‌های شما در این مورد ممکن است همیشه درست از آب درنیاید. به همین دلیل پژوهش و تجربه می‌تواند به شما در نزدیک‌تر شدن به این هدف کمک کند.
اهداف را برای سازمان و یا ابتکار عمل خود تعیین کنید
با در نظرداشت این اطلاعات، سازمان شما اکنون آماده است که اهدافی کوتاه مدت را تعیین کند که هم قابل دستیابی است و هم چالش‌برانگیز. به یاد داشته باشید که اهداف به نتایج مشخص قابل اندازه‌گیری اشاره دارند. تغییرات تعریف استراتژی و سطوح آن در رفتارها، نتایج و فرایندها باید قابل ردگیری و اندازه‌گیری باشند و به نحوی نشان دهند که به راستی تغییری رخ داده است.
توجه داشته باشید: هدف یک پروژه در باهمستان یا سازمان در اغلب موارد از سوی حامی مالی تعیین میشود و یا اینکه حامی مالی در تعیین آن نفوذ دارد. اما فرایند تشخیص معضلی که ابتکار عمل قصد رسیدگی به آن را دارد، و تعیین اهدافی که نیل به آن موفقیت یک سازمان را تعریف میکند، باید فارغ از چنین نفوذی صورت گیرد.
فهرست اهداف سازمان شما باید همه ویژگی‌های زیر را داشته داشت:
- شامل هر سه نوع هدف باشد: اهدافی که تغییر رفتار و نتایج را در باهمستان محک می‌زنند و نیز اهدافی که پیشرفت بخش‌های مهم برنامه‌ریزی را نشان میدهند.
- شامل اهدافی باشد که نشان دهد چقدر از چه چیزی تا چه زمانی باید به دست آید؛ مثلا: «کاهش ۳۰درصدی نرخ بارداری نوجوانان ۱۲ تا ۱۷ ساله تا سال ۲۰۲۰»
- و نیز اهداف شما باید ویژگی‌های شش‌گانه مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط، زمانبندی‌شده و چالش‌برانگیز را دارا باشد.
بازنگری اهدافی که سازمان شما تعیین کرده است
پیش از آنکه اهداف خود را نهایی کنید، خوب است که اعضای سازمان شما، و اگر مقدور است افرادی از بیرون از سازمان، آنها را یک بار دیگر بازنگری کنند. بهتر است از آن دسته از اعضای سازمان که در کار تدوین اهداف دخالت نداشته‌‌اند، بخواهید که آنها را مرور کنند و نظر دهند. این نیز خوب است که نظر کارشناسان محلی، عوامل تغییر و بهره‌وران و نیز افرادی را که تعریف استراتژی و سطوح آن در دیگر باهمستان‌ها به فعالیتهای مشابهی مشغولند، در این زمینه جویا شوید. از همه این افراد بخواهید که نظرشان را در مورد این نکات بیان کنند:
- آیا اهداف تعیین شده از ویژگی‌های شش‌گانه‌ای که پیشتر توضیح دادیم، برخوردارند؟
- آیا فهرست اهداف کامل است؟ به عبارتی، آیا هدف مهم دیگری هست که از قلم افتاده باشد؟
- آیا اهداف شما مناسب است؟ به عبارتی، آیا هیچ یک از اهداف جنجالی نیست؟ اگر چنین است، سازمان شما باید تصمیم بگیرد که آیا برای مقابله با اعتراضات احتمالی نسبت به آن آماده هست یا خیر. مثلا، برنامه‌ای که هدف آن کاهش خطر بیماری ایدز در باهمستان است، ممکن است «سرنگ تمیز برای استفاده معتادان» را یکی از اهداف خود اعلام کند؛ اما همین امر می‌تواند جنجال‌هایی برای سازمان به همراه داشته باشد. این پیامد به آن معنا نیست که سازمان باید از هدف خود دست بردارد، بلکه به این معناست که انتخاب چنین هدفی باید با درک روشنی از پیامدهای احتمالی آن صورت گیرد.
از اهداف خود در تعریف راهبرد سازمان استفاده کنید
حالا که اهداف عمومی خود را تعیین کرده‌اید، آماده گام بعدی هستید: تدوین راهبردهایی که آن اهداف را تحقق می‌بخشد. وقتی کار تعیین اهداف به پایان رسید و اعضا سازمان و نیز افراد مهم بیرونی رضایت خود را اعلام کردند، آماده هستید که به تدوین راهبردها برای دستیابی به اهداف خود بپردازید.
خلاصه
تدوین اهداف ملموس گامی مهم در روند برنامه‌ریزی شماست. این کار می‌تواند یکی از هیجان‌انگیزترین بخش‌های برنامه‌ریزی نیز باشد، چرا که تعیین اهداف زمانی صورت می‌گیرد که سازمان شما به جایگاهی رسیده باشد که بتواند تصمیم بگیرد برای تحقق آرمان‌هایش دقیقا چه اقداماتی می‌خواهد انجام دهد.
در بخش بعدی، درباره تدوین راهبردها و راههای کلی دستیابی به اهداف تعیین شده با تفصیل بحث خواهیم کرد.
برنامه ریزی سازمانی: انواع برنامه ریزی و گام های آن (روش کلاسیک)
تدوین برنامه ریزی سازمانی مانند ترسیم مسیر شرکت شما بر روی نقشه است. شما باید بدانید که برای ادامه رقابت چه مسیری را دنبال می کنید. اساسا ادامه دادن حرکت بدون دانستن مسیر آن کاری احمقانه است که نتیجه‌ای هم به دنبال نخواهد داشت. پس حتما باید با برنامه ریزی سازمانی آشنا باشیم تا بتوانیم به نتایج دلخواهمان برسیم. برنامه ریزی سازمانی به روش‌های متعددی انجام می‌شوند که برخی از آنها مدرن و برخی کلاسیک‌اند. برنامه‌ریزی کلاسیک با کلیدواژه‌های استراتژیک، تاکتیک، عملیات و احتمال بسیار سروکار دارد. اما این اصول دقیقا چیست و چطور باید آنها را به طور مؤثر انجام دهیم؟
برنامه ریزی سازمانی چیست؟
برنامه ریزی سازمانی فرایند تعریف دلیل شرکت برای وجود، تدوین چک لیست اهداف برای درک پتانسیل کامل و ایجاد کارهای مجزا (ساختار شکست کار) به طور فزاینده برای رسیدن به اهداف است. هر مرحله از برنامه ریزی زیرمجموعه قبلی است و برنامه ریزی استراتژیک مهمترین مرحله است.
یک برنامه سازمانی مناسب چهار مرحله دارد که شامل استراتژیک، تاکتیکی، عملیاتی و احتمالی است. هر مرحله از برنامه ریزی زیرمجموعه قبلی است و برنامه ریزی استراتژیک از همه مهمتر است.
انواع برنامه ریزی سازمانی (کلاسیک) را بشناسید
یک: استرتژیک یا راهبردی
یک برنامه استراتژیک تصویر کلان شرکت است. این برنامه اهداف شرکت را برای مدت زمان مشخصی تعیین می کند. و اطمینان حاصل می کند این اهداف با مأموریت ، چشم انداز و ارزش های شرکت همسو باشند. برنامه ریزی استراتژیک معمولاً توسط مدیران ارشد تدوین می شود. اگرچه برخی از شرکتهای کوچکتر تصمیم می گیرند همه کارمندان خود را هنگام تعیین مأموریت، چشم انداز و ارزشهایشان همراه کنند.
دو: تاکتیکی
برنامه تاکتیکی نحوه اجرای یک برنامه استراتژیک توسط شرکت را توصیف میکند. یک برنامه تاکتیکی متشکل از چندین هدف کوتاه مدت است. که این اهداف معمولاً طی یک سال انجام می شود و از برنامه استراتژیک پشتیبانی می کند. به طور کلی ، تنظیم و نظارت بر استراتژی های تاکتیکی ، مانند برنامه ریزی و اجرای یک کمپین بازاریابی ، بر عهده مدیران میانی است.
سه: عملیاتی
برنامه های عملیاتی شامل مواردی است که برای اجرای برنامه های تاکتیکی باید به صورت مداوم و روزمره انجام شود. برنامه های عملیاتی می تواند شامل برنامه های کاری ، خط مشی ها ، قوانین یا مقرراتی باشد که استانداردهایی را برای کارمندان تعیین می کند، و همچنین وظایفی را مشخص می کند که مربوط به نحوه ی انجام اهداف تاکتیکی است.
چهار: احتمالی
برنامه های احتمالی در صورت بروز بحران یا اتفاق پیش بینی نشده ، مورد استفاده قرار می گیرند. برنامه های اضطراری طیف وسیعی از سناریوها و پاسخ های مناسب را برای موضوعات مختلف از برنامه ریزی پرسنل تا آمادگی پیشرفته برای حوادث خارج از سازمان که می تواند بر تجارت تأثیر منفی بگذارد ، پوشش می دهد. ممکن است شرکت ها برای مواردی مانند نحوه پاسخگویی به یک بلای طبیعی ، نرم افزار نادرست عملکرد یا خروج ناگهانی یک مدیر سطح عملیاتی برنامه های اضطراری داشته باشند.
۵ مرحله در برنامه ریزی سازمانی از منظر کلاسیک چیست؟
روند برنامه ریزی سازمانی شامل پنج مرحله است که در حالت ایده آل، یک چرخه را تشکیل می دهد.
یک: تدوین برنامه استراتژیک
- رسالت ، چشم انداز و ارزش های خود را مرور کنید.
- اطلاعات مربوط به شرکت خود را جمع کنید ، اطلاعاتی مانند معیارهای نشانگر عملکرد خوب از بخش فروش.
- تجزیه و تحلیل SWOT را انجام دهید. نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدهای شرکت خود را مشخص کنید.
- اهداف بزرگی تعیین کنید. اهدافی که ماموریت ، چشم انداز ، ارزش ها ، داده ها و تجزیه و تحلیل SWOT شما را در نظر بگیرد.
دو: برنامه استراتژیک را به مراحل تاکتیکی مبدل کنید
در این مرحله از برنامه ریزی سازمانی، باید برنامه های تاکتیکی را تدوین کنیم. گام های زیر برای انجام شدن این مرحله ضروری است. مدیران میانی بهترین مجریان این مرحله هستند. اهداف کوتاه مدت را تعریف کنید – اهداف یک ساله معمول تعریف استراتژی و سطوح آن است – که از برنامه استراتژیک هر بخش پشتیبانی می کند ، مانند تعیین سهمیه برای تیم فروش ، بنابراین شرکت می تواند هدف درآمد استراتژیک خود را برآورده کند. فرآیندهایی را برای بررسی دستیابی به هدف ایجاد کنید تا مطمئن شوید اهداف استراتژیک و تاکتیکی برآورده می شوند. مانند اجرای گزارش CRM هر سه ماهه و ارسال آن به مدیران ارشد. برنامه های احتمالی را تهیه کنید. مانند اینکه در صورت سود ، عملکرد ضعیف CRM یا تیم فروش یا نقض داده ها ، چه کاری باید انجام دهید.
سه: تدوین برنامه عملیاتی روزانه
برنامه های عملیاتی ، یا فرایندهایی که نحوه گذران روز کارمندان را تعیین میکنند ، عمدتاً به عهده مدیران میانی و کارمندانی است که به آنها گزارش میدهند. به عنوان مثال ، فرایندی که نماینده فروش برای یافتن ، پرورش و تبدیل سرنخ به مشتری دنبال می کند ، یک برنامه عملیاتی است. برنامه های کاری ، گردش کار خدمات مشتری یا سیاست های GDPR که از اطلاعات مشتریان احتمالی محافظت می کند ، همه به یک بخش فروش در رسیدن به هدف تاکتیکی خود کمک می کند بنابراین آنها زیر چتر برنامه های عملیاتی قرار میگیرند.
این مرحله باید شامل تعیین اهدافی باشد که هر یک از کارکنان باید طی یک دوره مشخص به آنها دست یابند.
مدیران ممکن است برخی از برنامه ها مانند برنامه های کاری را خود تنظیم کنند. از طرف دیگر ، تکالیف منفردی که یک برنامه فروش را تشکیل می دهند ممکن است نیاز به ورود کل تیم داشته باشد. این مرحله همچنین باید شامل تعیین اهدافی باشد که تک تک کارمندان باید طی یک دوره مشخص برای دستیابی به آنها تلاش کنند.
چهار: برنامه ها را اجرا کنید
وقت آن است که برنامه ها را عملی کنیم. از نظر تئوری ، فعالیت هایی که به صورت روزمره انجام می شوند (که توسط برنامه عملیاتی تعریف شده اند) باید به دستیابی به اهداف تاکتیکی کمک کنند ، که به نوبه خود از برنامه استراتژیک کلی پشتیبانی می کند.
پنج: نظارت بر پیشرفت و تنظیم برنامه ها
هیچ برنامه ای بدون دوره های تأمل و تنظیم کامل نیست. در پایان هر یک سال یا دوره هدف کوتاه مدت ، مدیران میانی باید بررسی کنند که آیا به معیارهای تعیین شده در مراحل قبلی برنامه ریزی سازمانی خود رسیده اند یا خیر. سپس گزارش های پشتیبان داده را به مدیران ارشد سازمان ارائه دهند. به عنوان مثال ، این برای زمانی است که مدیر بخش فروش گزارشی را تجزیه و تحلیل می کند که آیا روند جدیدی برای مدیریت خط فروش به تیم برای رسیدن به سهمیه خود کمک کرده است یا خیر. از طرف دیگر ، یک تیم بازاریابی ممکن است تجزیه و تحلیل کند که آیا تلاش آنها برای بهینه سازی صفحات تبلیغاتی و تبلیغات در تولید تعداد مشخصی از پیش فروش ها برای بخش فروش موفق بوده است یا خیر.
دنیای بعد از برنامه ریزی کلاسیک: امروز چه می‌گویند؟
در این مقاله شیوه ی برنامه ریزی سازمانی از منظر دیدگاه کلاسیک را بررسی کردیم اما دیدگاه کلاسیک به دلیل تدوین اهداف استراتژیک بلندمدت ۵ ساله در خیلی از سازمان ها به فراموشی سپرده می شود و کارایی لازم را ندارد. به همین دلیل در عصر کنونی موفق ترین استارتاپ های جهانی برای برنامه ریزی به شیوه های جدید برنامه ریزی مانند OKR روی آورده اند. مطالعۀ تفاوت برنامه ریزی کلاسیک (MBO) و OKR به شما کمک میکند که این تصمیم مدیران مدرن را بیشتر درک کنید. اگر می خواهید در کسب و کارتان به اندازه گوگل رشد کنید و به رهبر بازار خودتان تبدیل شوید، باید جا پای سیستم مدیریتی گوگل بگذارید که همان OKR است.
صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمان‌ها
در مطالعات مدیریت دانش، مفاهیم مربوط به نگرش استراتژیک مدیریت دانش، جز مفاهیم جدید و ابداعی به شمار می‌رود. افزون بر این در خصوص تعریف دو مفهوم "استراتژی مدیریت دانش" و "استراتژی دانش" میان صاحب‌نظران اختلاف نظر وجود دارد. برخی از صاحب‌نظران این دو مفهوم را به یک معنا در نظر گرفته‌اند. اما با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد آنها در سازمان‌ها، اغلب صاحب‌نظران و نویسندگان این حوزه، تعاریف متفاوتی را ارائه کرده‌اند.
- دانش مشتری؛ مهمترین مزیت رقابتی کسب‌وکارها
- چارچوب APO در مدیریت دانش؛ از مبانی تا اجرا
- بررسی ارتباط میان فرهنگ کشورها و مدیریت دانش
- صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمان‌ها
- 15 مزیت مدیریت دانش برای سازمان‌ها
به طور کلی میتوان گفت استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف میشود. استراتژی مدیریت دانش بیان میکند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)، چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار میسازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک میکند.
استراتژی به معنای علم و هنر تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیم‌هایی است که سازمان را قادر میسازد تا با استفاده از منابع استراتژیک به اهداف استراتژیک دست یابد. دارا بودن یک استراتژی روشن و برنامه‌ریزی شده، یکی از راههای رسیدن به موفقیت در مدیریت دانش به شمار می‌رود. این استراتژی عامل مهمی برای سازمان است تا بتواند منابع و توانایی‌های خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش سازماندهی کند. به عبارت دیگر استراتژی باید بتواند به مسائل ضروری کسب‌وکار کمک کند. در این راستا ایجاد استراتژی برای مدیریت دانش به یکی از دغدغه‌های محققان این حوزه بدل شده است.
همانطور که بیان شد از استراتژی‌های مدیریت دانش در فرآیند شناسایی، کسب، توسعه، تسهیم و به کارگیری دانش استفاده میشود. از جمله رویکردهای شاخص در هر یک از مراحل مدیریت دانش در سازمان، میتوان موارد زیر را برشمرد.رویکردهای استراتژیک شناسایی دانش:
- شناسایی دانش‌هایی حیاتی برای سازمان که اکنون در اختیار سازمان نبوده و یا به مقدار کافی در دسترس قرار ندارد.
- دانشی که به صورت گسترده در سازمان وجود دارد اما مدیریت صحیحی جهت تسهیم آن تعریف نشده است.
- دانش‌هایی که در آستانه از بین رفتن می‌باشند.
- دانش‌هایی که توسط پیمانکاران، تامین‌کنندگان و شرکای تجاری نگهداری می‌شوند.
رویکردهای استراتژیک کسب دانش:
- استخدام افراد جدید
- استخراج دانش خبرگان
- خرید دانش فنی مورد نیاز
- تعامل با مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی
رویکردهای استراتژیک توسعه دانش:
- تحقیقات کاربردی
- تحقیقات بنیادی
- تحقیقات توسعه‌ای
- تحقیقات بهبودی و مروری
رویکردهای استراتژیک تسهیم دانش:
- استفاده از سامانه جامع تبادل دانش
- توسعه انجمن‌های خبرگی
- توسعه فرهنگ کاری مشترک
- انگیزش تسهیم دانش
رویکردهای استراتژیک استفاده از دانش:
- استراتژی انسان محور
- استراتژی منفعل
- استراتژی پویا
- استراتژی سیستم محور
ارتباط میان استراتژی سازمان و مدیریت دانش
استراتژی سازمان‌ها شامل چهار رکن اصلی است: تحلیل، واکنش، حالت تدافعی و آینده‌نگری. اما چطور میتوان از این چهار ستون برای پیشبرد اهداف مدیریت دانش استفاده کرد؟
تحلیل: در این گام مشکلات به صورت ریشه‌ای تحلیل شده تا بهترین راه‌حل‌ها ارائه شود. این اقدام منجر به تخصیص بهینه منابع برای حل مسائل و دستیابی به اهداف سازمانی میشود.
کنش‌گری: شرکت به طور مستمر به دنبال فرصت‌های در حال ظهور در محیط کسب‌وکار خود است و فعالانه در راستای بهره‌برداری از فرصت‌ها تلاش میکند.
حالت تدافعی: این استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل مستمر بودجه و نقاط ضعف منجر به افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها میشود.
آینده‌نگری: در این استراتژی فرآیند تصمیم‌گیری رویکردی دو سویه اتخاذ میکند و همزمان بر کارایی بلند مدت و کوتاه مدت تاکید میکند.
استراتژی تجزیه و تحلیل شامل شناسایی مشکلات و دلایل اصلی وقوع آنها و همچنین خلق راهکارهای جدید به منظور رفع مسائل می‌باشد. به عنوان مثال استراتژی تجزیه و تحلیل ارتباط زیادی با ظرفیت شرکت‌ها برای تولید ایده و دانش جدید داشته و نقش اساسی در کسب دانش دارد. بنابراین استراتژی تجزیه و تحلیل می‌تواند روند ایجاد دانش و نوآوری را بهبود بخشد و کیفیت محصولات و خدمات شرکت‌ها را افزایش دهد.
مدیران علاقمند به استراتژی کنش‌گرا (شناسایی فرصت‌های جدید و پاسخ پیشگیرانه به چالش‌های فعلی با استفاده از محیط برون سازمانی) به دنبال افزایش محدوده کنترل و نظارت خود می‌باشند. بنابراین این استراتژی می‌تواند از طریق توسعه تعاملات با محیط بیرونی، کیفیت دانش‌های موجود را افزایش داده و به حجم انبوهی از دانش دست یابد. از آنجا که مدیران به طور موثر از مدیریت دانش برای پروژه‌ها و سرمایه‌‌گذاری‌‌های سازمانی استفاده میکنند، به تحقیقات مستمر از محیط‌های کسب و کار بیرونی نیاز دارند. استراتژی کنش‌گرا، شرکت‌ها را قادر میسازد تا تغییرات موجود در محیط‌های برون سازمانی را شناسایی کرده و با کمک آن به این تحولات پاسخ دهند.
علی‌رغم ضروری دانستن استفاده از استراتژی دفاعی توسط برخی مدیران، این رویکرد تاثیری منفی بر حیطه کنترل آنها میگذارد. با این حال رویکرد دفاعی باعث افزایش کارایی از طریق کاهش هزینه‌ها میشود و به نوبه خود روند استفاده مجدد از دانش در شرکت‌ها را افزایش می‌دهد.
در نهایت نیز استراتژی آینده‌نگر می‌تواند از طریق ارائه دستورالعملهای روشن به منظور بررسی محیط آینده کسب و کار، تجزیه و تحلیل "چه میشود (What-if analysis) " و تخصیص منابع سازمانی مورد نیاز، عملکرد مدیریت دانش را ارتقا دهد. این امر در محدوده اجرایی کنترل مدیران قرار می‌گیرد و ریسک‌های پروژه را محدود میکند. بنابراین استراتژی شرکت ارتباط مثبتی با عملکرد مدیریت دانش دارد.کاربردی‌ترین استراتژی مدیریت دانش در دوره فراگیری ویروس کووید-19
چرخه دانش شامل فرآیند تجمیع، یکپارچگی و ساختاردهی مجدد دانش می‌باشد و توجه به این چرخه برای تشخیص چالش‌های مرتبط با شیوع ویروس کرونا و واکنش سریع و موثر نسبت به آن، بسیار کاربردی است. گام اول در این مدل، از طریق جمع‌آوری سرمایه‌های فکری سازمان و دانش حاصل از محیط‌های بیرونی (ذی‌نفعان، مشتریان و غیره) انجام میشود. در گام دوم، دانش سازمانی را باید برای افزایش اثربخشی و کارایی سیستم و فرآیندهای کاری یکپارچه کرد و در گام سوم، دانش موجود در سازمان‌ها برای پاسخگویی به تغییرات محیطی و چالش‌های جدید در زمان کووید-19 مجدد ساختاردهی میشود.
ابعاد متعدد مفهوم استراتژی (بخش اول)
ابعاد متعدد مفهوم استراتژی
مفهوم استراتژی را میتوان یک مفهوم چند بعدی دانست که در برگیرنده کلیه فعالیتهای اساسی سازمان بوده و باعث ایجاد حس یکپارچگی، وحدت، همسوئی و موجودیت شود و همچنین ایجاد تغییرات ضروری القائی از محیط را نیز تسهیل میکند . آشنایی با ابعاد اصلی زیر می‌تواند نیل به یک تعریف واحد از مفهوم استراتژی را تسهیل کند.
استراتژی به عنوان وسیله ای برای بیان اراده و عزم سازمان در قالب عبارات اهداف بلند مدت، برنامه های اجرائی، و اولویتهای تخصیص منابع:
این تعریف یکی از قدیمی‌ترین و کلاسیک‌ترین دیدگاهها درباره مفهوم استراتژی است . استراتژی عبارت است از طریق شکل‌گیری صریح اهداف سازمان، تعیین برنامه های اجرایی اصلی مورد نیاز برای تحقق آن اهداف و بکارگیری منابع لازم. از محتوای این تعریف میتوان چنین استنباط کرد که: اولاً، باید اهداف بلند مدت سازمان را تعریف کرد .
این اهداف باید نسبتاً دائمی بوده، از ثبات لازم برخوردار باشند، مگر اینکه تغییرات محیطی بازنگری در آنها را ایجاب کند. ثانیاً، ثبات اهداف ضرورتاً به معنای غیرقابل تغییر بودن برنامه ها نمی‌باشد. برای این منظور از برنامه های اجرایی استراتژیکی که، یقیناً کوتاه مدت هستند و می‌توانند با اهداف بلندمدت نیز همسو باشند، استفاده میشود. ثالثاً، در بعد سوم تعریف، تخصیص منابع بعنوان مهمترین گام اجرای استراتژیک اشاره شده است. ایجاد تعادل بین اهداف و برنامه‌های استراتژیک از یک طرف، و تخصیص منابع انسانی، مالی تکنولوژیکی، و فیزیکی از سوی دیگر به منظور حصول اطمینان از تداوم استراتژیک یک ضرورت است.
استراتژی بعنوان تعیین کننده منطقه رقابتی سازمان
محققین از مدتها قبل به این نتیجه رسیده اند که یکی از ملاحظات اساسی در استراتژی، تعیین رشته های کاری است که سازمان در آن فعالیت میکند و یا می‌خواهد فعالیت کند. در این مفهوم استراتژی در مکان نیروی تعیین کننده موضوعات رشد، متنوع سازی و جداسازی قرار می‌گیرد. اولین گام در فرآیند طرح ریزی استراتژیک رسمی، بخش بندی رشته های کاری است.
همانطور که میدانیم بخش اعظم تدوین و اجرای استراتژی در سطح رشته کاری سازمان تحقق مییابد . بنابراین سؤال اساسی این خواهد بود که «در چه رشته کاری فعالیت میکنیم؟ » به عبارت دیگر «درچه رشته های کاری هستیم و نباید باشیم؟ » که منجر به اخذ تصمیم جداسازی میگردد، و یا «در چه رشته های کاری نیستیم و باید باشیم» که منجر به اخذ تصمیمات ورود و متنوع سازی میگردد. بخشبندی کلید تحلیل رشته کاری، موضع گیری استرتژیک، تخصیص منابع، و مدیریت پورتفوی است.
بخشبندی بیشتر یک هنراست تا یک علم، زیرا دستورالعملهای مشخصی برای دستیابی به یک پیآمد مناسب وجود ندارد. بخشبندی ماهیتاً عبارت است از انتخاب مشتریانی که رشته کاری به آنان خدمت خواهد کرد، و همزمان ورود رقبائی که در برابر آنها قرار خواهد گرفت . در محیط سریع التغییر امروز، یک انتقال مداوم که بر رشته های کاری و رقبا اثر میگذارد، و این فرآیند گزینش را به یک هدف متحرک تبدیل میکند، وجود دارد. علاوه بر این تغییر وقفه ناپذیر، باید دانست که اکثر رشته های کاری درگیر رقابتی جهانی هستند و وظیفه محک زنی رقبا روز بروز برای آنها مشکل تر میشود .
واقعیت این است که رشته های کاری بطور همزمان با رقبای جهانی، منطقه ای، و محلی مواجه هستند، و این موضوع وظیفه آنها را مشکلتر میسازد. محصول نهایی که زمانی جزو ابعاد سنتی بخشبندی به حساب میآمد، امروز مهمترین این ابعاد نخواهد بود، بلکه باید محصولات محوری سازمان را که حاصل شایستگی‌های یک سازمان هستند، خاستگاه و موضع پاسخگوئی به پویائی‌های محیط به حساب آورد.
محصولات محوری مبنای توسعه سریع محصولات نهایی، توسعه سریع بازارهای در حال تغییر، همچنین صرفه جویی در مقیاس و کسب قلمرو مربوط می‌باشند. ارتباط نزدیکی بین بخشبندی رشته کاری و ساختار موجود سازمان وجود دارد. با معرفی ساختارهای جدید سازمانی، ساختارها متراکم تر، سلسله مراتب سازمانی کمتر، و ساختارها افقی تر شده اند، در نتیجه ابعاد جدیدتری برای بخشبندی شناسائی شده اند. از جمله ابعاد جدید میتوان از فرآیندهای کسب و کار ، همچنین شایستگیها و توانمندیهای محوری نام برد.
استراتژی به عنوان عکس العملی در برابر فرصت ها و تهدید های بیرونی و قوت ها و ضعف های درونی، به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار.
از این منظر، کسب برتری پایدار بلند مدت نسبت به رقبای سازمان دغدغه اصلی در مفهوم استراتژی می‌باشد. این بُعد از استراتژی در ورای بسیاری از رویکردها که برای جستجوی جایگاه رقابتی قابل قبول بکار گرفته می‌شوند، قرار دارد. در این دیدگاه برتری رقابتی نتیجه شناخت کامل نیروهای داخلی و خارجی اثرگذار بر سازمان است .
منظور از عوامل بیرونی شناسائی جذابیت و روندهای صنعت، همچنین مشخصات رقبای اصلی سازمان می‌باشد. نتیجه این شناسائی، ایجاد فرصت‌ها و تهدیداتی است که می‌بایست مد نظر قرار گیرند. منظور از عوامل داخلی شناسائی توانمندیهای رقابتی است که معرف نقاط قوت و ضعف می‌باشد. سازمان برای ایجاد سازگاری بین عوامل خارجی و توانمندیهای داخلی خود نیازمند استراتژی است.
نقش استراتژی صرفاً نشان دادن عکس‌العمل نسبت به فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی نیست، بلکه استراتژی بطور دائم و به شکلی فعال سازمان را با تقاضاهای یک محیط متغیر تطبیق می دهد. می توان چارچوب اصلی استراتژی رشته ی کاری را که دارای سه بخش قابل توجه و حائز اهمیت می‌باشد، از این دیدگاه استنباط کرد : واحد رشته کاری، که موضوع اصلی تحلیل می‌باشد؛ شایستگی‌های درونی، که تبیین کننده راههای رقابت می‌باشد، و ساختار صنعت، که تعیین کننده روندهای محیطی می‌باشد.
به این ترتیب اهداف بلند مدت، برنامه های اجرائی استراتژیکی، و اولویتهای تخصیص منابع بستگی به نقشی که رشته کاری در نظر دارد در پورتفوی سازمان ایفاء کند، به مطلوبیت و عدم مطلوبیت روندهای ساختار صنعت، و توانمندیهای داخلی مورد نیاز برای کسب جایگاه رقابتی خواهد داشت. پورتر با ارائه مدل پنج نیروئی خود توانسته است به بهترین شکل سطوح مختلف سودآوری را در صنایع تشریح کند، و مدل معروف زنجیره ارزش به مؤسسه ها اجازه می‌دهد در درون یک صنعت دست به متنوع سازی بزنند.
از نظر پورتر، ساختار صنعت توصیف کننده قابلیت پایدار نگه داشتن سود در برابر رقبای مستقیم و غیر مستقیم است. از این دیدگاه رشته کاری مجموعه هایی از فعالیتهای مستقل، ولی وابسته به هم می‌باشد . برتری رقابتی حاصل توانائی انجام فعالیتهای مورد نیاز، در سطحی ارزانتر از سایر رقبا، و یا به طریقی متفاوت است که برای خریدار ارزشمند باشد و سودی را نیز عاید سازمان کند.
استراتژی به عنوان طریقی برای تبیین تعریف استراتژی و سطوح آن وظایف مدیریتی در سطوح سازمانی، رشته کاری و وظیفه ای
استراتژی سازمان را میتوان از سه منظر متفاوت یعنی سطح سازمان، سطح رشته کاری، و سطح وظیفه‌ای که مسئولیت‌های تقریباً متفاوتی را برای مدیر به همراه می‌آورند، تعریف کرد. استراتژی سطح سازمان شامل آن دسته از وظایفی است که قلمرو کامل سازمان را در برمی‌گیرد . این وظایف عمدتاً شامل تبیین مأموریت کلی سازمان، تائید پیشنهادات دریافتی از سطوح رشته کاری و وظیفه ای، شناسائی و بهره برداری از ارتباطات بین رشته های کاری متفاوت و در عین حال مرتبط به هم و تخصیص منابع برحسب اولویتهای استراتژیکی.
دیدگاه سطح رشته کاری شامل کلیه فعالیتهای مورد نیاز برای ارتقاء جایگاه رقابتی هر یک از رشته‌های کاری در درون صنعت مربوط می‌باشد. دیدگاه وظیفه‌ای به توسعه شایستگی‌های وظیفه‌ای در امور مالی، زیرساخت اداری، منابع انسانی، تکنولوژی، تأمین نیازمندی‌ها، لجستیک، ساخت، توزیع، بازاریابی، فروش و خدمات مورد نیاز برای حفظ برتری رقابتی مربوط میشود. تشخیص تفاوت‌های این سه دیدگاه و اثرات آنها بر نقش‌های مدیریتی مربوط و یکپارچه کردن تلاش‌های حاصله یکی دیگر از ابعاد کلیدی مفهوم استراتژی می‌باشد.
معمولاً هر یک از سه دیدگاه را به یکی از سطوح سازمانی نسبت میدهند. در اینجا، به علت گمراه کننده بودن مفهوم سلسله مراتب بویژه در شرایطی که روند به طرف تخت کردن ساختار سازمان است. از این همتاسازی احتراز شده است. ضرورتی ندارد که وظایف مفهوم استراتژیک را برحسب سلسله مراتب معمولی و سنتی بخشبندی کرد .
در هر صورت و صرف نظر از نوع ساختار انتخابی سازمان، سه دیدگاه استراتژیکی مشخص و متفاوت وجود خواهد داشت . اولین دیدگاه به سازمان به عنوان یک کل مینگرد؛ که در اینجا آن را استراتژی سازمانی می نامیم . دومین دیدگاه و صرف نظر از اینکه این مسئولیت در کدام قسمت از سازمان قرار گرفته باشد اصالتاً متعلق به سطح رشته کاری است .
اینگونه موضوعات مربوط به استراتژی رشته کاری هستند . و سومین سطح استراتژی شامل توسعه توانمندی‌ها بوده، و مربوط به موضوعات استراتژی وظیفه‌ای مربوط میشود. تجربه نشان داده است که اکثر سازمان‌ها بخش اعظم تفکر و اقدامات استراتژیکی خود را به فعالیتهای مربوط به استراتژی رشته کاری اختصاص میدهند؛ ولی به فراموشی سپردن استراتژی‌های سطح سازمان، و سطح وظیفه‌ای می‌تواند هزینه ساز باشد .
بسیاری از سازمان‌های موفق، که زمانی از سازمان‌های پیشرو بوده‌اند، به دلیل ارتکاب اشتباه در سطح سازمان زیان‌های سنگینی را متحمل شده‌اند. توسعه استراتژی‌های وظیفه‌ای نیز یک ضرورت است . تصور میشود همانطور که استراتژی رشته کاری یک مد روز است، استراتژی وظیفه ای از مد افتاده باشد . این یک تصور غلط است . درحالیکه هر دو دیدگاه مهم هستند و باید سهم مناسبی از توجه مدیریت را به آنها اختصاص داد.
دیدگاه شما